A análise de recursos intangíveis e sua importância para as empresas no futuro

Por Rafael Stucki

À medida que as empresas se engajem no processo de contabilização do capital intelectual, seus procedimentos, cultura, estratégias de comunicação, sistemas de informação e a política de administrar o Recursos Humanos, passam a ser questionadas. O monitoramento formalizado desta variável proporciona um potencial que ajudar a empresa desenvolverem praticas condizentes ao aprendizado, ao incentivo, a criatividade, inovação e a geração de conhecimento organizacional.

Mais importante do que esforços de mensuração e publicidade do capital intelectual das empresas, são para ampliar os aspectos de avaliação de projetos e de resultados da atividade empresarial. As empresas que utiliza a gestão do conhecimento identificam as fontes de aquisição, geração e difusão de conhecimento que lhes são mais rentáveis, assim estabelecem medidas indiretas e diretas que dão sinais de sua evolução. Estes indicadores refletem o passado quanto às perspectivas futuras e os esforços de inovação.

Existe a necessidade de a alta administração engajar a organização em esforços contínuos de aprendizado baseados em critérios estabelecidos de mensuração. Quando isso não é feito não se cria aprendizado e conhecimento adicional, apenas mais dados, informações, burocracia e controle. A mudança para a Era do conhecimento determina que se dedique muito tempo avaliando os resultados em termos de desenvolvimento de competências da organização, departamentos e indivíduos. Os lideres que colocam a GC e os ativos intangíveis como estratégia, demandam de um acompanhamento aprofundado da evolução das competências-chave para o negocio. Refletindo nas revisões formais e periódicas das iniciativas voltadas ao aprendizado dos colaboradores.

Neste período de transições gigantescas no qual os gerentes das organizações sabem cada vez menos sobre sua efetiva contribuição na geração de valor para a empresa. Os agentes externos sabem menos ainda. Ainda assim uma boa parte dos profissionais age como se tudo estivesse igual, enfiando a cabeça na terra esperando as coisas melhorarem, mas a tendência e um aceleramento do processo. Ainda não se tem uma ferramenta padronizada para medir efetivamente o capital intelectual das organizações. As soluções apresentadas, ainda são incipientes a cada organização, os ativos intangíveis não são iguais nas organizações. As pesquisas realizadas nesta área ainda são singelas. Assim saber onde nos encontramos em termos de nossas habilidades de medir os resultados. Os valores contábeis tradicionais levam uma falsa segurança para os gestores.

Rafael Stucki é aluno do 8º período de administração pelo Uni-BH

O BSC e a Gestão do Conhecimento

Por Felipe Fernandes

O Balanced Scorecard ou BSC é uma metodologia de mensuração de desempenho, idealizado por Kaplan e Norton, que se utiliza de quatro perspectivas de acordo com a visão e estratégia da empresa para medir o desempenho de tal organização. Essas 4 perspectivas são: financeira, cliente, processo e aprendizado e crescimento. Essa última perspectiva vai exatamente de encontro ao proposto pela gestão do conhecimento, ou seja, a mensuração da importância de fatores intangíveis como, conhecimento, aprendizado, inovação, entre outros. Para a elaboração da BSC os conhecimentos e os determinantes intangíveis são de grande relevância para a medição do resultado de qualquer organização. Essa relevância para a administração e mensuração de resultados se dá, pois “são questões como os ativos intangíveis, a capacidade de inovação e aprendizado, e os conhecimentos das organizações, sejam eles tácitos ou explícitos, que geram o diferencial competitivo”, criam uma competência distintiva para a organização.

Entretanto, apesar de ser uma excelente ferramenta para mensuração de ativos intangíveis, o Balanced Scorecard pode apresentar algumas falhas, quando, por exemplo, as perspectivas que o compõem não estão vinculadas a estratégia da organização que será aplicado, ou para a verificação e alinhamento a estratégia são usados indicadores genéricos ou simplistas demais para sua elaboração.

Além dos problemas que foram citados no parágrafo anterior, outras dificuldades relacionadas à mensuração da importância da gestão do conhecimento, como, por exemplo, a capacidade de inovação da organização, o aprendizado adquirido, a disseminação do conhecimento, entre outros fatores, prejudicam a utilização do BSC como realmente uma ferramenta para gestão, passando a ser usada meramente como uma ferramenta para controle.

Essa utilização do BSC somente para controle está relacionada à facilidade encontrada para criação somente de perspectivas financeiras, de clientes e processos, e também às falhas como indicadores simplistas demais, conforme citado anteriormente, e a dificuldade de análise da importância da gestão do conhecimento e seus fatores. As dificuldades para mensuração da gestão do conhecimento e seus fatores como, aprendizado e inovação, acontece, pois para medir essas questões é preciso analisar elementos como insights, habilidade de comunicação da empresa, compartilhamento de conhecimento coletivo. Esses últimos elementos citados não têm um padrão e, portanto, não se de fácil análise e conseqüentemente também não são de fácil mensuração o que dificulta a inclusão correta para elaboração do BSC.

Medir resultados é importante, porém não se pode fazer isso indiscriminadamente, por isso é necessário a mensuração correta dos elementos intangíveis. Para a mensuração correta desses elementos é necessário a criação de múltiplos indicadores confiáveis e que possam ser mensurados em longo prazo, o que tornará a análise desses fatores mais confiável e correta

Com indicadores e análises dos elementos intangíveis mais confiáveis, suas utilizações para a elaboração do BSC será mais fácil, o que por sua vez, proporcionará uma melhor criação de estratégias e conseqüentemente permitirá estabelecer e manter vantagens competitivas para a organização.

Felipe Fernandes é aluno do 8º período do curso de administração de empresas do Uni-BH

Simplificando o conceito de capital intelectual

Por Raphaella Nascimento

Uma história sobre uma dona de casa que fazia bolo e doces para os seus filhos venderem para sustentar a família, no passar do tempo dois dos seus filhos resolvem abrir um negocio para poder vender os doces da sua mãe, no entanto sem a mãe eles não conseguiam obter o mesmo sucesso com os clientes e sentiram grande falta do conhecimento tácito que ela detinha sobre a produção dos bolos e doces. Essa história ajuda a entender como que o capital intelectual faz parte do nosso cotidiano. Em seguida falaremos como aprimorar e quantificar a que o capital intelectual.

Esforços recentes de mensuração do capital intelectual

Segundo autor Terra (2007) nos anos 90 a mensuração do capital intelectual teve um novo entendimento com um trabalho pioneiro em uma empresa sueca de seguros e serviços financeiros, a Skandia (relatório anual de 1994), que publicou um relatório sobre capital intelectual. Edvinsson e Malone que falam sobre essa experiência e divide em dois grupos o capital humano e capital estrutural. Definindo-se assim:

“Capital humano inclui os valores, cultura e filosofia da empresa, além da capacidade individual de seus funcionários em combinar conhecimentos e habilidades para inovar e realizar suas tarefas.” Ou seja, o funcionário que vai proporcionar o conhecimento e habilidades para que a empresa se desenvolva.

“Capital estrutural inclui todo hardware, software, data bases, patentes, marcas e demais ativos de mesma natureza da empresa.” Que envolve todo o leiaute e sistemas da empresa.

Dentro dessa pesquisa dois autores dão outras definições sobre o capital intelectual.

Primeiro o Sveiby divide da seguinte forma:

•  Competência dos funcionários
•  Estrutura interna, que inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas administrativos e de informação.
• Estrutura externa, que inclui as relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem da empresa.

Já Brooking divide o capital intelectual da seguinte forma:

·        Ativos de mercado

·         Ativos baseados nos funcionário

·         Ativos relacionados à propriedade intelectual

·         Ativos de infraestrutura

Por último veio a teoria de dos autores Terra & Gordon, 2002 que mostra que o capital intelectual se divide em fontes internas que envolvem o capital de liderança, social, estrutural e humano e a fonte externa que é o capital de rede (network capital), que são definidas das seguintes formas:

Capital de liderança segundo Terra & Gordon é considerado um valor intangível, que está ligado ao capital intelectual que depende da atuação desse líder dentro das organizações.

Capital social são as trocas que o individuo tem para compartilhar dentro das organizações.

Capital Estruturado é o que envolve a estrutura das empresas.

Capital Humano envolve as habilidades e experiência que o individuo tem para dividir dentro das organizações.

Capital de rede é a relação diferenciada entre os clientes, fornecedores e parceiros na busca de valores. 

Raphaella Nascimento é aluna do 8º período de administração do Uni-BH

PARADIGMA DO ENRIQUECIMENTO ORGANIZACIONAL

Por Pedro Ribeiro

A obtenção de riquezas para as empresas é muito importante, entretanto algumas possuem além do objetivo de lucro, o desejo de criar satisfação no cliente, no funcionário e levar benefícios a comunidade. No entanto a geração de riquezas não está  ligada  somente a geração de caixa.

 Os investidores tem sempre a incerteza se seus investimentos estão promovendo lucros e crescimento. É notório que somente análise de rentabilidade, retorno do investimento e retorno do capital empregado não permitem a clara identificação de enriquecimento da empresa..

 Não basta às empresas mensurar somente valores tangíveis, é necessária a mensuração de valores intangíveis, como o conhecimento. É preciso mensurar como o conhecimento promove crescimento e melhorias da empresa, mesmo que não sejam diretamente ligadas a geração de receitas.

 É importante para a empresa mensurar todas as formas que o conhecimento impacta em seu negócio, em todos os níveis da organização, para enfim conseguir compreender que tipo de enriquecimento ela de fato possui.

Pedro Henrique é aluno do 8º período de Administração pelo Uni- BH

Dimensão do Conhecimento

Por Sandro Augusto

A mensuração de resultados sob diversas perspectivas é muito importante pois permite avaliar as relações sistêmicas entre várias áreas e processos dentro organização.

A implementação excessiva e exclusivista de medidas de cunho financeiro e contábil pode induzir a tomadas de decisões que são contrárias à inovação e à melhoria contínua, pois a avaliação exclusivamente numérica e analítica tem uma inclinação mais conservadora e negativa. O uso de vários tipos de indicadores não deve significar, no entanto, uma proliferação de indicadores. Deve-se, pelo contrário, buscar a simplicidade: poucos indicadores devem ser utilizados. A organização se utiliza tanto de métricas quantitativas, como qualitativas para determinar se ela está atingindo seus objetivos organizacionais.

Sistemáticas precisas incluem normalmente as seguintes áreas estratégicas: clientes, colaboradores, finanças, operações e criação de ativos intangíveis. Exemplos específicos incluem: satisfação e fidelidade de clientes; índices de “clima organizacional” e satisfação dos colaboradores; e medidas de eficiência e eficácia em vários processos centrais da organização. A medida de satisfação e fidelização dos clientes é algo crítico para qualquer organização. Estas medidas, portanto, devem ser medidas com regularidade, jamais passando ultrapassando períodos superiores a um ano. Todos os gerentes seniores da organização têm metas (e mesmo recompensas financeiras) associadas aos graus de satisfação e fidelidade dos clientes. Há sistemáticas específicas que devem ser usadas para garantir que os sistemas estão cumprindo seu papel de acordo com os objetivos estratégicos.

Na composição desta analise incluem-se tempo gasto por tarefa, relevância, atualização e precisão da informação e facilidade de uso. Este tipo de informação é avaliada pelo menos a cada trimestre com vistas a garantir que o conteúdo e as funcionalidades estão atendendo especificações, sendo utilizadas e obtendo os resultados desejados.

As funcionalidades são avaliadas pela equipe de desenvolvimento/usabilidade e o conteúdo avaliado pela equipe editorial. As métricas não apontam exatamente o que deve ser feito, mas ajudam a focar atenção em pontos específicos que precisam de melhorias. Um dos esforços importantes de mensuração para organizações baseadas em conhecimento é aquele associado à avaliação da evolução das competências dos colaboradores. Estes esforços devem ser freqüentes e realizados por pessoas treinadas no processo de avaliação e com o claro intuito de ajudar a pessoa avaliada no seu desenvolvimento pessoal.

O processo de avaliação pode envolver pares, supervisores e subordinados. A mudança para a “Era do Conhecimento” demanda que se gaste tanto tempo se avaliando os resultados em termos de desenvolvimento de competências da organização, de divisões, departamentos ou indivíduos, como se gasta avaliando os resultados financeiros e operacionais. Organizações de ponta e líderes que realmente colocam a questão da gestão do conhecimento e dos ativos intangíveis como algo estratégico, demandam de seus executivos e gerentes um acompanhamento detalhado da evolução das competências-chave para o negócio. Isto se reflete no estabelecimento de revisões formais e periódicas das iniciativas voltadas ao desenvolvimento do aprendizado e competências dos colaboradores.

Nestas organizações há também a prática de se medir os ganhos auferidos com o compartilhamento de conhecimento. Parte-se da lógica que compartilhar conhecimento é rentável e que, portanto, embora difícil, é muito útil se medir o valor gerado pelo compartilhamento de conhecimento, pois esta prática implica em investimentos crescentes por parte da organização na facilitação do compartilhamento de conhecimento.

Sandro Augusto é aluno do 8º período de Administração do Uni-Bh.